the-inclusion-partners-ruine-op-bouwplaats

De ruïne op de bouwplaats

De ruïne op de bouwplaats 2456 1504 The Inclusion Partners

‘Om te huilen’, noemde Minister Van Engelshoven de uitkomsten van de recente Bedrijvenmonitor Topvrouwen. Het wettelijk streefcijfer uit 2013 ten spijt, bleek 70 procent van de bedrijven halverwege 2017 nog geen enkele vrouw in de raad van bestuur te hebben. En 50 procent geen vrouw in de raad van commissarissen. Was er ook een Bi-culturele Bedrijvenmonitor geweest, dan waren daar zonder twijfel nog bedroevender scores uit naar voren gekomen. Waarom het zo lastig is om de top van het bedrijfsleven diverser te maken – en waarom we ons daar niet bij hoeven neer te leggen.

 

We kruipen langzaam maar zeker weer uit de economische crisis die in 2008 ons min of meer bij verrassing overviel. Dat valt af te lezen aan tal van financiële en bedrijfseconomische parameters. Maar ook aan het feit dat de onderwerpen gender en culturele diversiteit en inclusie (D&I) weer prominent op de agenda van de boardroom staan. Er worden onderzoeken uitgevoerd, bijeenkomsten belegd en websites gebouwd om ‘alternatief’ talent aan te trekken. HR-beleid wordt aangescherpt, de strijdkas voor de ‘war on talent’ gevuld.

Op zichzelf is dit een goede ontwikkeling. Tegelijkertijd is het ook een beetje too little, too late. Want wie zich zoals ondergetekende professioneel met D&I bezighoudt, weet dat we tien jaar achterlopen. Het is immers precies die jarenlange crisis die ertoe leidde dat de ‘executive ranks’ opnieuw gesloten werden voor nieuw bloed, en de witte mannen in de top vooral ‘veilige’ keuzes maakten. Het was immers allemaal al moeilijk genoeg – alle hens aan dek, geen ruimte voor experimenten.

De uitkomsten van de laatste Bedrijvenmonitor Topvrouwen is dan ook heel goed verklaarbaar. En ik vrees dat ondanks alle D&I-onderzoeken, bijeenkomsten en websites de status quo op korte/middellange termijn niet gaat veranderen. Vergelijk het met een ruïne: het gebouw is niet langer bruikbaar. Maar de oude muren en structuren staan nog fier overeind. Ze verhinderen dat er op de bouwplaats iets nieuws gebouwd kan worden. Tegelijkertijd zijn ze bestand tegen de tand des tijds – juist omdát ze zo enorm sterk zijn. Ze neerhalen valt nog niet mee.

 

Diep ingesleten gedragspatronen

Dat weet Minister van Engelshoven ook. Hoewel ze verklaarde dat haar ‘geduld opraakt’, liet ze weten (nu nog) niet van plan te zijn een dwingend quotum in te stellen. Ze weerstaat daarmee de steeds luidere maatschappelijke roep om wettelijke maatregelen. De recente regelgeving in de Amerikaanse staat Californië (waar beursgenoteerde bedrijven voor eind volgend jaar minimaal één vrouw in de raad van bestuur moeten hebben zitten op straffe van een boete van minimaal honderdduizend dollar) riep onmiddellijk de vraag op of Nederland deze aanpak niet moet volgen.

Ik denk het eerlijk gezegd niet. Werken met quota is symptoombestrijding en leidt weliswaar tot een (lichte) stijging van het aantal vrouwen in topposities. Maar niet tot een betere doorstroming van jonge vrouwen zoals een analyse van het quotumsysteem in Noorwegen laat zien (The Economist, zomer 2018). Daarbij blijken veel van deze Noorse topvrouwen in non-executive posities te zitten (soms zelfs bij meerdere ondernemingen – de zogeheten ‘golden skirts’) en worden de echte beslissingen nog steeds door de mannen genomen, al dan niet in een achterkamertje.

Het echte probleem van uitsluiting zit een laag dieper. Het laat zich niet aanpakken met quota, en al helemaal niet met D&I-onderzoeken (die zijn namelijk gebaseerd op correlerende verbanden en niet op oorzakelijke verbanden, en daarmee empirisch drijfzand). Het echte probleem bestaat uit diep ingesleten gedragspatronen, die de huidige executives onbewust als een integraal onderdeel van hun ‘zijn’ beschouwen. Dergelijke patronen zijn heel moeilijk te veranderen, zelfs als je je er op zeker moment ‘bewust’ van wordt. Dat verklaart ook het geringe succes van ‘unconscious bias trainingen’ en ‘leadership trails’: het zijn een soort tijdelijke ‘escapes’ die niet leiden tot een structurele gedragstransformatie. En dus valt men na een paar dagen of weken weer terug in oud gedrag.

 

Eroderend leiderschap

We zullen dus eerst moeten begrijpen wat de herkomst is van het gedrag van mannelijke bestuurders. Waarom sluiten zij vrouwen en bi-cultureel talent uit – zelfs als ze desgevraagd beweren daar niet op uit te zijn?

Mijn theorie is dat dit gedrag voortkomt uit een van de meest basale menselijke behoeften – en wel die aan veiligheid. Wie aan de top van een onderneming staat, staat bloot aan enorme druk en risico’s. In die inherent onveilige situatie zoeken leiders steun bij anderen met een vergelijkbaar ‘ervaringsframe’, met wie ze bij voorkeur al heel lang optrekken (vaak: sinds de studentensociëteit). Er ontstaat zodoende een ‘insider group’, acterend in een ‘cirkel van zekerheid’ die zowel betrekking heeft op sociale en financiële aspecten als loopbaanaspecten. De prijs die voor deze (schijn)veiligheid wordt betaald is dat waarden als transparantie en afrekenbaarheid onder druk komen te staan. Men handelt in een omgeving waar bepaalde zaken liever niet worden uitgesproken. Zolang de aandeelhouders maar tevreden zijn en de financiële doelstellingen worden gehaald. Het leiderschap erodeert daardoor uiteindelijk. En we zijn in de hierboven genoemde crisis van 2008 pijnlijk geconfronteerd met wat er gebeurt als gedrag en waarden een middel worden om een financieel doel te behalen.

Is er een uitgang? Ik zie er maar één: leiders moeten uit hun comfortzone durven stappen en hun eigen gedrags- en waardenstandaarden herijken. Ze moeten die standaarden leren af te stemmen op de strategische doelen en social purpose van de organisatie. Niet op de eigen ‘veiligheid’. En voor de goede orde: dit gaat om persoonlijke transitie, niet om het redesignen van systemen en processen! Het gaat ook niet om een eenmalige interne exercitie, maar om iets dat je als leider moet blijven doen. Zowel aan de hand van wat er in je organisatie gebeurt, als (vooral) wat erbuiten gebeurt.

 

Giftige culturen

Als leiders de stap durven te nemen om hun eigen gedrags- en waardenstandaarden te koppelen aan de organisatorische kernwaarden, dan is structurele gedragsverandering mijns inziens wel degelijk mogelijk. En die zal onherroepelijk doorwerken in de manier waarop met (nu nog vaak leidende) beginselen als financiële zekerheden en carrièrezekerheid wordt omgegaan.

Dit is tevens een opening naar een echt volwassen D&I-beleid. Leiders worden zich dan namelijk veel meer bewust van hun rol in de samenleving en de impact die ze hebben. Hierbij hoort ook de mate waarin zij slagen een divers werknemersbestand op te bouwen. Een hulpmiddel daarbij kan zijn een zogeheten Inclusion Monitor, die de mate van inclusie over een langere periode in beeld brengt. Ook kan er een speciale commissie vanuit de RvC hierop sturen en toezicht houden, zowel in termen van resultaat als gedrag (een voorbeeld hiervan is HSBC, waar inmiddels een ‘conduct & values committee’ is geïmplementeerd).

Samenvattend: net zoals de meeste mensen zoeken naar een verzoening van zekerheid en zingeving in hun leven, zo ook kan een leider op zoek gaan naar een balans tussen deze twee. Het puur op winstbejag leiden van organisaties en mensen leidt tot giftige culturen en gedemoraliseerde werknemers. Met alle excessen van dien. Geen wonder dat steeds meer leiders sustainable growth en social purpose minstens zo belangrijk vinden als financiële resultaten. En terecht, want het vinden van de juiste balans tussen deze twee ogenschijnlijk tegengestelde factoren zal bepalend zijn voor een lange termijn succes van een organisatie.

Meer informatie, neem contact met The Inclusion Partners op.

 

Adnan Basaran

The Inclusion Partners

 


Yes, I understand and agree my personal data will be stored.